CRM hotelowy

Wstęp

Rodzice siedzą branży hotelarskiej i gastronomicznej od 40 lat i ja też z nimi przez jakiś czas pracowałem. Jakieś 6 lat.

W tym mieli dwa hotele trzygwiazdkowe (w Zawoi i w Rabce-Zdrój) i karczmę w Zawoi. A przez pewien czas jeszcze obiekty hotelowo-gastronomiczne przy kolei linowej w Zawoi.

Zaczynałem od robienia im stron internetowych, ale z czasem zrozumiałem, że sama strona to nie wszystko. Coś trzeba na niej napisać, a w przypadku hoteli resortowych istotne są też zdjęcia. Czyli zarówno treść, jak i opakowanie.

Nauczyłem się trochę copywritingu, fotografii, pisania mailingów, tworzenia materiałów reklamowych drukowanych i ogólnie marketingu. Stworzyłem pierwszy w firmie dział marketingu, zatrudniłem do pomocy najpierw odważnego Piotrka, potem dobrze zorganizowaną Kasię.

Wśród marketerów krąży powiedzenie:

Połowa pieniędzy przeznaczonych na marketing jest wyrzucona w błoto. Problem tylko polega na tym, że nie wiadomo która połowa.

Tak jest przede wszystkim w marketingu offline, gdzie nie można człowieka tak łatwo wyśledzić i sprawdzić kiedy i jak zareagował na którą reklamę.

W hotelu resortowym sprzedaż w roku 2014 odbywała się głównie przez telefon. Booking.com rozpoczynał dopiero agresywną kampanię reklamową. Systemy hotelowe PMS (Property Management System) dopiero zaczynały wspierać integrację z channel managerami, czyli systemami do integracji grafiku hotelowego (PMS) z kanałami sprzedaży online (Booking, Expedia, HRS, itp.).

Ojciec twierdził, że wiedział, czy kampania reklamowa działa, czy nie. Wystarczyło posłuchać z biura ile razy telefon dzwoni i o czym rozmawia recepcja.

Reklamę prowadziliśmy głównie przez Google Ads (wtedy jeszcze Google Adwords). Kierowaliśmy użytkownika na stronę, bo z badań wychodziło, że musi mieć przynajmniej 8 punktów styku, a do wybrania ostatecznego obiektu na urlop potrzebuje zgromadzić kilkanaście ofert, a potem odfiltrować z nich 3, z których ostatecznie wybiera ofertę.

Z kolei na kursie z prowadzenia kampanii Google Adwords dowiedziałem się, że należy mierzyć konwersję: ile osób, które zobaczyło reklamę, potem w nią kliknęło i ostatecznie dokonało zakupu.

A jak mierzyć tę konwersję, skoro dzwonią po kilku dniach od wejścia na stronę i do tego nie możemy skojarzyć wykonanego telefonu z konkretną wizytą?

Metod było potencjalnie kilka.

Metody mierzenia konwersji telefonicznych

1. Można mierzyć czy user kliknie w “pokaż nr telefonu”. To nadal jest stosowane. Nie mówi wprost, czy ktoś zadzwonił, ale zawsze coś. Na smartfonie (tak nazywaliśmy telefon z ekranem dotykowym) można było to zmierzyć, bo wybranie numeru było niemal jednoznaczne z tym, że ktoś faktycznie zadzwonił.
2. Google dawał opcję podmiany numeru telefonu w reklamach. Ale to nie było miarodajne, bo jak wspomniałem, potencjalny klient nie jest gotowy na tym etapie dzwonić. Dopiero zbiera oferty. A poza tym ten numer miał początek “800”, co kojarzyło się, głównie osobom starszym, z infoliniami, które na coś naciągają. A seniorzy byli jednak jednym z głównych segmentów, zwłaszcza w hotelu w Rabce. Wprowadzenie więc mierzenia konwersji mogło spowodować obniżenie gwałtowne tej konwersji. Marketing kwantowy 😉
3. Była firma, która twierdziła, że jest w stanie skorelować wykonanie telefonu z sesją użytkownika na stronie i w ten sposób mierzyć konwersję. Robili jakieś szaher maher na stronie, wstawiali link do swojej strony, która osadzała naszą stronę w ramce, dodawali na górze swój numer telefonu i niby to im pozwalało to zmierzyć. Jak zapytałem o mechanizm, to nie chcieli powiedzieć, że to tajemnica, sraty taty. A że nie było tanie, za to szemrane, to się nie zdecydowałem na to. Ale zainspirowali mnie.

Wybrałem bramkę nr 3, ale po swojemu. Znalazłem firmę, która miała VoIP w ofercie i mogła przekierować połączenia telefoniczne na nasz numer, ale umożliwiała wysyłanie zdarzeń na naszą aplikację. Zdarzenie zawierało informacje o numerze dzwoniącego, wybranym numerze, godzinie. Wysyłała przy rozpoczęciu i zakończeniu rozmowy.

Kupiłem więc 20 numerów i rotowałem je na stronie, przypisując numer do sesji użytkownika. Dzięki temu nawet przy dużym ruchu na stronie nie było możliwości, żeby dwóch różnych klientów miało ten sam numer i łatwo mogłem określić z której reklamy wszedł, ręcznie wysłać zdarzenie konwersji i mierzyć konwersje w Google Ads. Super!

Mało tego! Stworzyłem CRM dla recepcji. Teraz po każdym telefonie musiały mi kliknąć, czego dotyczył telefon. Czy była to rezerwacja, czy anulacja, czy ktoś próbował coś wcisnąć (takich bywało całkiem sporo).

Było sporo telefonów z pytaniem o wolny termin i setka innych pytań przy okazji (jak duży basen, jakie szlaki turystyczne, czy można z pieskiem, choć pisze na stronie jak byk, że tak, itp.). I co ważne, przy oznaczeniu statusu z pytaniem o termin, recepcja zaznaczała też o jaki termin chodzi: na dziś, najbliższy weekend, następny weekend, Majówka, wakacje, ferie, itd.).

I to była bezcenna baza wiedzy dla mnie. Po 2 latach zbierania tych danych mieliśmy doskonały obraz tego jak zachowują się klienci i jak się te ich zachowania zmieniają.

Przykładowo, jeśli rodzice panikowali na miesiąc przed Majówką, że jeszcze pusto, to wyciągałem statystyki i pokazywałem, że rok i 2 lata temu, pomimo kampanii, klienci dzwonili dopiero na 3 tyg przed i Majówka się sprzedała cała. Więc nie robiliśmy marketingowo-sprzedażowych, pełnych paniki przyruchów, tylko mogliśmy zaplanować lepiej budżet i działania, przygotować się na kampanie trochę wcześniej.

Co jeszcze umożliwiał system? Integrację z moim PMS hotelowym. Mogłem pobrać dane użytkownika bezpośrednio z bazy danych PMS, sprawdzić kiedy ostatnio u nas był, kiedy ostatnio dzwonił, ile wydał pieniędzy… Dla dobrego handlowca takie informacje to złoto! Gdybym rozwijał bardziej ten system, to recepcja mogła niemal w czasie rzeczywistym, w trakcie rozmowy, przeglądać cały profil użytkownika.

Ufff… opisałem system, co on robił i jakie korzyści nam przynosił.

Chciałem to sprzedawać innym, ale…

1. Byłem zbyt zajęty marketingiem i potem jeszcze zarządzaniem jednym hotelem, żeby jeszcze rozwijać ten system.
2. Skupiałem się na firmie rodzinnej, bo to był core, który wymagał jeszcze mnóstwo pracy, żeby był bardziej stabilny i wykręcał sensowne marże. Mieliśmy daleką drogę jeszcze przed sobą, żeby rozpraszać się na inne tematy.
3. Byłem perfekcjonistą (nadal jestem, ale nauczyłem się trochę to zwalczać) i nie podobało mi się jak system wyglądał, miał kiepski UI, był toporny.
4. System nie był łatwo przenoszony. Wdrożenie tego w innym hotelu byłoby dosyć czasochłonne, męczące i pewnie najeżone różnymi innym problemami. Tak wtedy myślałem. Być może to było najbardziej sabotujące mnie przekonanie.
5. System wymagał kupienia numerów telefonów, które, jeśli ktoś sobie zapisał, mogły przestać kierować do tego samego obiektu, a wtedy hotel traciłby w przyszłości być może klientów. Nie chciałem walczyć z tą potencjalną obiekcją.
6. Cena. Bałem się powiedzieć za dużo, ale też jak sobie myślałem ile będzie mnie kosztować wdrożenie, to, znów, projektowałem swoje obawy na innych. A my zawsze mieliśmy przekonanie, że musimy jak najtaniej.
7. Vendor lock-in. To był jedyny sensowny operator wtedy. Zawsze unikałem wiązania się z jednym dostawcą na dobre i złe. Ale to było moje przekonanie, które z resztą nie przeszkodziło mi korzystać z nich przez kilka lat.
8. Przecież nie będę pomagał konkurencji. Takie miałem przekonanie. Po co mam sprzedawać system komuś, z kim konkuruję o tych samych klientów?
9. Integracja z jednym PMS. Gdybym miał to sprzedawać jako pełny system, zintegrowany z PMS, to musiałbym się nieźle natrudzić integrując to z przynajmniej kilkoma popularnymi systemami PMS, a to jest ogromne przedsięwzięcie. Trzeba to jeszcze potem utrzymywać.

Czy żałuję? Tak. Żałuję. Z każdym zdaniem tej historii coraz bardziej pluję sobie w brodę. To były złote czasy, bo branża dopiero się digitalizowała i było pełno nieprzetartych szlaków. Miałem wiedzę, doświadczenie w branży, gotowy system, trochę przypadków użycia. 

Jak teraz bym do tego podszedł?

1. Teraz przede wszystkim wiedziałbym, że robiłem projekcje swoich przekonań na innych. Moi klienci mogli w ogóle nie mieć takich przekonań i dla nich nie byłby to problem, a po prostu kompromis, tradeoff, na który mogliby się zgodzić w zamian za business intelligence, jaki dostaliby kosztem kilkuset złotych miesięcznie. Ogromna wartość. Zwłaszcza, że mogłem im na swoim przykładzie pokazać tę wartość (choćby ta historia z Majówką).

2. Poszukałbym wspólnika, który może sprzedać do hoteli już działający system. Potencjalne specjalizacje: revenue management, agencje SEM, agencje marketingowe. Oddałbym dużo udziałów, bo inaczej sam bym tego nie ogarnął.

3. Nowe przekonanie: współpraca z konkurencją to większa wiedza o całym rynku.

4. Nowe przekonanie: przypływ podnosi wszystkie łodzie.

5. Integracja z PMS może być opcjonalna. Sam system CRM wystarczyłby jako wartość, którą można zmonetyzować. Integracje można napisać potem i kasować abonament, żeby rozwijać te integracje dalej.

6. Poszukałbym z klientami optymalnej ceny. Wynegocjowałbym cokolwiek. Popracowałbym nad kilkoma modelami pricingowymi z pierwszymi klientami. Ale najważniejsze, to nie przejmowałbym się tym, ile to wdrożenie powinno kosztować. Bo teraz wiem, że wdrożenie można automatyzować, a co za tym idzie obniżać koszty i skracać czas potrzebny na wdrożenie, a nawet dosprzedawać (cross-sell) usługi i produkty.

   Poznałem przez całe życie tak wiele różnych modeli biznesowych i podejść klientów, że mógłbym stworzyć ze 3 cenniki:

   1. DIY (IKEA). Niska cena, damy Ci instrukcję, złóż to sam. W razie problemów napisz, poprawimy instrukcję.
   2. Full-service – wysokie koszty wdrożenia, ale klient nic sam nie robi, bo nie ma czasu.
   3. Coś pośredniego.

Podsumowując: produkt był, ale bałem się wyjść z nim do ludzi. Głupi ja 🙂