dlaWP

Geneza

Kiedy zaczęło mi brakować kasy po tym, jak przez 12 miesięcy rozwijałem Kuźnię Spotkań, postanowiłem popracować jako freelancer, robiąc strony internetowe.

Akurat w tym czasie znajoma, którą poznałem podczas researchu do Kuźni Spotkań, szukała kogoś do stworzenia strony. Wyskoczyłem więc z niezbyt przemyślaną, bardzo konkurencyjną ofertą i dostałem to zlecenie. Znaliśmy się już, więc łatwiej było mi nawiązać relację biznesową.

Nawiązałem też kontakt ze znajomym, który już od jakiegoś czasu zajmował się stronami internetowymi. Wykonywałem dla niego drobne zlecenia, stylowanie tego, czego nie dał rady sam ogarnąć, i tworzenie wtyczek do WordPressa.

Pozwalało mi się to utrzymać na powierzchni, ale szukałem sposobu na uproduktowienie usług i zwiększenie skali.

Wcześniej prawdopodobnie kilkukrotnie natknąłem się na usługi regularnej opieki nad WordPressem. A że miałem coraz więcej klientów i coraz mocniej brnąłem w ekosystem WP, wydało mi się dosyć proste zaoferowanie również tych usług.

Dlaczego to może być potrzebne?

WordPress, jako oprogramowanie typu open-source, jest podatny na ataki hakerskie. A ponieważ w 2020 roku szacowano, że ok. 1/3 wszystkich stron na świecie jest oparta na WordPressie, nietrudno się domyślić, że to łakomy kąsek dla atakujących.

Aby uniknąć ataków, trzeba zainstalować trochę zabezpieczeń i aktualizować regularnie silnik, wtyczki oraz motywy. Zajmie to raptem kilka minut, o ile nic się po drodze nie wysypie. Ale po to się robi kopie zapasowe, żeby się zabezpieczyć przed ewentualną awarią.

Większość klientów jednak nie wie, że trzeba aktualizować i robić kopie zapasowe. Klienci nie wiedzą też, jak to robić.

Moje szacunki wykazały, że:

w Polsce jest ok. 2,6 mln stron,
na całym świecie jest ok. 320 mln stron,
jeśli 30% postawiono w oparciu o WP, a do tego 70% z nich nie jest aktualizowanych, to daje 234 tys. stron bez opieki w Polsce i ok. 30 mln na świecie,
przy liczbie konkurentów rzędu 40 w Polsce, wychodzi ponad 6 tys. stron na firmę,
jeśli tylko 10% właścicieli tych stron byłoby zainteresowanych, to i tak daje ogromny potencjał: ponad 600 stron.

Przy abonamencie choćby 100 zł na miesiąc 600 klientów daje 60 000 zł/mies. netto przychodu.

Do tego jest szansa na zautomatyzowanie procesu i doskonalenie procesu. To było dla mnie zbyt sexy, żebym mógł się oprzeć.

Przystąpiłem więc do pracy koncepcyjno-strategicznej nad biznesem.

Mapa rynku

Mapa rynku to narzędzie, o którym przeczytałem w książce Gotowi na start Pata Flynna. W zasadzie sprowadza się to do arkusza, w którym notuję sobie wszystkie istotne informacje, takie jak: konkurenci, ich ceny, najważniejsi gracze, kluczowe frazy wpisywane w Google, artykuły, które ludzie znajdują na te frazy, czy listę osób, które są znane w środowisku.

Pozwoliło mi to dobrze się zorientować w zakresie usług innych firm, znaleźć dane statystyczne do powyższych założeń, zbudować cennik i znaleźć potencjalnych partnerów do współpracy.

Model biznesowy

Model zakładał, że motorem wzrostu będzie pozyskiwanie klientów poprzez partnerów – głównie twórców stron internetowych i agencje SEM. Dla firm, które same oferowały usługi opieki, outsourcing tych działań mógłby być korzystny, bo firmy te nie musiałyby się tym zajmować same ani przyjmować na siebie ryzyka, a nadal co miesiąc otrzymywałyby prowizję.

Szacowałem, że gdybym pozyskiwał jedynie dwóch partnerów miesięcznie i robił reklamę w Google Ads, to pod koniec roku pozyskałbym ponad 80 klientów.

Przewidywałem churn, czyli procent traconych klientów, na poziomie 5%, co było bardzo optymistycznym założeniem. Teraz zakładałbym pewnie wartości bliżej 80–90%.

Rentowność

Rozpisałem ogromny plik w Excelu, w którym uwzględniłem procentowy rozkład różnych planów cenowych, wszelkie zestawienia kosztów wszystkich potrzebnych wtyczek, usług i narzędzi, które będę musiał kupić, a także koszty stałe (jak księgowość i serwery) oraz zmienne, w zależności od liczby klientów.

Wziąłem pod uwagę, że będę się tym zajmował razem z kolegą, który prowadził już agencję digitalową i miał klientów na strony internetowe (do tej pory kilkudziesięciu)To stanowiło dobrą bazę do startu.

Liczby były bardzo zachęcające. Już przy kilku klientach wychodzilibyśmy na plus, a przy 40 klientach osiągnęlibyśmy wynik 50 tys. rocznie, czyli 4 tys. netto miesięcznie. Do tego marżowość na poziomie 80–90%, a szacowana wartość firmy ponad 250 tys., przy jedynie 40 godzinach pracy w miesiącu.

Strategia

Rozpisałem w Excelu chyba wszystko, co było istotne dla tego przedsięwzięcia pod kątem strategicznym, w tym podział obowiązków ze wspólnikiem, strategię contentową na bloga, tematy na mailingi, strategie sprzedażowe dla partnerów, pomysły na optymalizację, oddelegowanie obowiązków pracownikowi, który miałby się nimi zajmować docelowo itd.

Przygotowałem też rozpiskę oszczędności dla klienta, żeby potem stworzyć z tego materiały reklamowe. Wyszczególniłem, ile na każdej czynności klient zaoszczędzi czasu i pieniędzy (jeśli zleci ją nam), żeby łatwiej pokazać mu wartość, którą otrzymuje, w bardzo namacalnej formie.

Nie było chyba obszaru, o którym bym nie pomyślał. Poświęciłem dziesiątki godzin na przepracowanie wszystkich szczegółów. Nauczyłem się bardzo wiele o biznesie, zanim jeszcze podpisałem umowę z pierwszym klientem. Tak mi się przynajmniej wydawało.

Przygotowałem 15 solidnych arkuszy, które zawierały całą moją wiedzę o biznesie.

Oto kilka z nich.

Założenia

Agencje SEM nie będą oferować tych usług.
Będziemy mieć znacznie więcej planów proaktywnych niż e-commerce.
Pozyskanie jednego partnera zajmie 10–20 godzin.
Jeden partner przyniesie 1–-2 klientów w każdym kwartale.
Jeden klient wymaga 2 godzin pracy każdego miesiąca.
Nie będzie dużo pracy związanej z obsługą klienta.
Możemy sprzedawać pomimo złego projektu strony internetowej, ponieważ sprzedajemy głównie partnerom, którzy sprzedają dalej.
Zaczynamy bez żadnych narzędzi, tylko z pracą manualną; potem kupujemy narzędzia, których potrzebujemy. Wiemy już jednak, czego możemy potrzebować w przyszłości, więc wiemy, ile to będzie nas kosztować.

Analiza ryzyka

Trudność w sprzedaży – to jak ze sprzedawaniem ubezpieczeń, a nie lubię świata firm ubezpieczeniowych, nienawidzę naciskania

Prawdopodobieństwo: 100% Negatywny wpływ: 100% Wynik: 100%

Uniknięcie / transfer ryzyka: nawiązać z kimś partnerstwo zająć się tylko automatyzacją.

Nowa konkurencja

Prawdopodobieństwo: 95% Negatywny wpływ: 50% Wynik: 48%

Minimalizacja wpływu: możemy zautomatyzować procesy i zmniejszyć koszty w dłuższej perspektywie.

Za dużo sprzedaży do partnerów

Prawdopodobieństwo: 90% Negatywny wpływ: 90% Wynik: 81%

Plan B: pomoc partnerom w przekonywaniu ich klientów do opieki – mniej sprzedawania, więcej współpracy.

Pandemia

Prawdopodobieństwo: 50% Negatywny wpływ: -50% Wynik: -25%

Akceptacja: Wzrost liczby nowych stron internetowych e-commerce, które muszą działać 24 h/7

Rzeczywistość

W kilka godzin stworzyłem stronę, wystawiłem ofertę i po zakończeniu prac nad stroną na zlecenie (albo przed rozpoczęciem) proponowałem usługi opieki (z wyszczególnieniem, co NIE wchodzi w ramy podstawowej usługi).

Takie wyszczególnienie dało mi też zabezpieczenie, że klient wiedział, że sam będzie musiał sobie aktualizować stronę po wdrożeniu i nie będzie oczekiwał takich działań ode mnie.

W końcu sprzedałem swojemu klientowi 1 pakiet na 2 strony, i to w promocji za 150 zł na miesiąc.

Nie dogadałem się jednak ostatecznie z potencjalnym wspólnikiem. Nasze plany trochę się różniły; on nie chciał się wiązać ze mną zbyt ściśle, wolał iść swoją drogą, niezależnie. Może byłem nieco natarczywy, w każdym razie zawaliłem tę relację i nie miałem siły jej odbudowywać ani wyjaśniać nieporozumień.

Zostałem sam z biznesem i pracą koncepcyjną. Nie lubiłem też wciskać na siłę produktów. Nie zbudowałem w sobie również wystarczającego przekonania, że to, co oferuję, ma wartość. Nie miałem doświadczenia w opiece nad stronami, więc wewnętrznie czułem niepokój. Wszak oferowałem coś, czego do końca nie znałem. Moja wiedza ograniczała się do tego, czego się dowiedziałem podczas researchu i przeglądania stron firm oferujących podobne usługi.

Lubię automatyzowanie, usprawnianie, zwiększanie wydajności i stabilności. Lubię dokopywać się do przyczyn, niemal jak detektyw odkrywać prawdziwe powody, intencje, motywy, decyzje i inne przeszkody, które stoją na drodze do osiągnięcia przewagi operacyjnej i innowacji.

Jednak w tamtym momencie, podczas tej lekcji o sobie, nie uświadomiłem sobie jeszcze tego za dobrze i myślałem, że będę w stanie samodzielnie zająć się tym biznesem przez dłuższy czas.

Z czasem mój zapał wygasł, a ja brałem się za inne projekty, które dawały mi więcej możliwości poznania nowych rynków, branż i produktów.

Podejrzewam, że gdybym miał solidnego wspólnika, który mógłby się zająć sprzedażą, to moglibyśmy zwiększyć skalę. Nie stałoby się to jednak tak szybko, jak zakładał mój biznesplan.

Co mną kierowało i co mnie blokowało?

Nigdy nie lubiłem WordPressa. Robiłem to tylko dlatego, że zmusiła mnie do tego sytuacja. To się nie mogło jednak udać na dłuższą metę. Zapał do automatyzacji ograniczał się do jednorazowej pracy koncepcyjnej. Nie wystarczył do realizacji działań, które miały podlegać automatyzacji.
Sama praca nad eksplorowaniem rynku, projektowaniem usługi, koncepcją i strategią jest dla mnie super i sprawiała, że czułem się pełny życia, szczególnie widząc ogromny potencjał finansowy tego przedsięwzięcia.
Nie przejmowałem się liczbą konkurentów. Rynek był wystarczająco duży dla nas wszystkich, a do tego mogłem wielu potencjalnym partnerom zdjąć z barków ciężar prowadzenia tych usług, a w zamian dać stabilny przychód. Win-win.
Myślałem, że łatwo będzie mi przekonać partnerów do współpracy. Nie miałem jednak wystarczającego doświadczenia w opiece nad WordPressem, żeby mieć przekonanie co do wartości mojej usługi i łatwo ją sprzedać.
Sklepy internetowe potrzebują opieki bardziej niż strony wizytówkowe. Ja zaś raczej nie zajmowałem się sklepami. Zostawało więc mniej klientów gotowych zapłacić za opiekę.

Jak teraz bym do tego podszedł?

1. Nie robiłbym takiego wielkiego pliku w Excelu.

Poświęciłem na to zbyt wiele godzin, które mi się w tym biznesie nie zwróciły. Sama mapa rynku była potrzebna, bo dała mi obraz tego, co się dzieje na rynku, i pomogła oszacować, czy jest sens się w to pchać.

Nie przygotowywałbym jednak strategii contentowej ani innych rzeczy long-term, bo to nie miało znaczenia. Szukałbym natomiast sposobu na znalezienie pierwszych klientów i partnerów. Sprawdziłbym również założenia dotyczące poszczególnych segmentów BMC.

2. Przemyślałbym, czego chcę od wspólnika.

Podzieliłbym się obowiązkami i skupił głównie na tym, żeby wspólnik sprzedawał, podczas gdy ja zająłbym się działalnością operacyjną.

3. Najpierw postawiłbym sobie za cel przedsprzedaż.

Znalezienie na start 5–10 klientów z bazy klientów, którą dysponowaliśmy, pomogłoby sprawdzić, co najbardziej przemawia do ludzi.

Posiadanie pierwszych kilku klientów, których mogliśmy obsługiwać, byłoby motywatorem do rozwijania biznesu. Mielibyśmy wystarczająco użytecznych case’ów, żeby dzielić się wiedzą na ten temat, tworzyć posty i pomału budować przewagę operacyjną.

4. Zastanowiłbym się głębiej nad moją motywacją do prowadzenia tego biznesu.

Kasa była głównym motywatorem. Trochę też fakt, że lubiłem automatyzować i budować systemy.

Nie wiem jednak, czy z przyjemnością automatyzowałbym akurat tę działalność. Może gdyby moim zadaniem było zautomatyzowanie istniejącego biznesu, to inaczej bym do tego podszedł. A może byłoby mi łatwiej, bo ograniczyłbym moje działania do mniejszego zakresu niż zbudowanie całej firmy ORAZ dodatkowo jej automatyzowanie.

To automatyzowanie w kontekście wszystkich działań, które trzeba prowadzić przy tego rodzaju działalności, byłoby marginalne.

W kolumnie kluczowych działań (KD) w Business Model Canvas automatyzacja znalazła się na drugim miejscu, po pozyskiwaniu partnerów. Była jednak kluczowa, więc jeśli ani ja, ani mój wspólnik nie mieliśmy ochoty tego robić, stanowiło to jasny sygnał, że pojawią się zgrzyty w prowadzeniu tego biznesu.

Podsumowanie

Zaprojektowałem usługę, która była naturalną konsekwencją tworzenia stron internetowych i sklepów w oparciu o WordPressa.

Wyniki analizy rynku i rentowności były bardzo kuszące. Zbyt kuszące. Oprócz maszynki do robienia pieniędzy nie widziałem w tym biznesie niczego, co sprawiłoby, że czułbym się rewelacyjnie.

Cała usługa za mocno się opierała na podsycaniu strachu klientów przed możliwymi skutkami, a ja tego nie lubię, tak jak nie lubię towarzystw ubezpieczeniowych właśnie z powodu tego wszechobecnego strachu.

Business Model Canvas wydaje się dobrym narzędziem do odkrycia własnej niszy i takiej propozycji wartości, którą łatwo byłoby proponować klientom oraz partnerom.Na tym powinienem był skupić moje wysiłki – wtedy być może zbudowałbym biznes w zgodzie ze sobą.

To nie pierwszy raz, kiedy ostatecznie zostałem sam z biznesem. Podobnie miałem z sauną mobilną. Nauczyłem się, że liczenie na tego jednego wspólnika jest jedną z sił Portera, którą trzeba uwzględnić na etapie walidowania założeń.